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La creatividad en las organizaciones y su estudio científico

La creatividad en las organizaciones se considera un valor clave para la innovación y esta, a su vez, para la competitividad y supervivencia en entornos complejos como los actuales. Desde el momento en que se concibe una empresa, la creatividad es un valor necesario, es el sustrato del espíritu empresarial. Podemos decir, también, que la creatividad es adaptativa para las personas, las organizaciones y para la sociedad en su conjunto.

Creatividad e innovación no son la misma cosa, pero están estrechamente relacionadas. La creatividad es la premisa de la innovación y de ahí su interés para la mejora organizacional y para la creación de nuevas propuestas de valor al mercado.

La creatividad: objetos de estudio a nivel organizacional

Algunos de los objetos de estudio de la creatividad a nivel organizacional, según dos autores de referencia, son los que se muestran en la siguiente ilustración.  Para conocer las unidades de análisis de la creatividad, más allá del ámbito organizacional, puede consultarse “El estudio de la creatividad: unidades de análisis”

Objetos de estudio de la creatividad en el ámbito organizacional

La creatividad como fenómeno social

Tushman (1977) desarrolló una de las primeras investigaciones que apuntan hacia la importancia de la interacción social como factor para la creatividad.

En la misma línea social y de interacción, Csikszentmihalyi (1988) plantea una perspectiva sistémica de la creatividad, Sonnenburg (2004) se interesa por la creatividad colaborativa, Chen y Kaufmann (2008) estudian la perspectiva de redes sociales, Woodman, Sawyer y Griffin (1993) abordan un marco teórico de la creatividad desde un enfoque interaccionista en el ámbito organizacional, mientras que otros estudios se ocupan del estudio de la creatividad grupal y en los equipos de trabajo (p.ej. Kelly y Littman, 2001; Kurtzberg y Amabile, 2000).

La creatividad desde la perspectiva de recursos y capacidades

rasgos

Si analizamos la creatividad en las organizaciones desde la teoría de recursos y capacidades (Barney, 1986;1991; Lippman y Rumelt, 1982;  Nelson y Winter, 1982; Penrose, 1959; Teece, 1980; Rumelt, 1984; 1987, entre otros),  debemos alejarnos de visiones excesivamente personalistas, como es el enfoque de rasgos.  

La perspectiva de rasgos, entiende la creatividad como una característica innata de la persona,  lo que la convierte, dentro de las organizaciones, en algo estático, en un recurso distintivo y escaso (Barney, 1991; Eisenhardt y Martin, 2000) que hay que acaparar para conseguir cierta ventaja competitiva, pero sobre el que no es posible influir. Lo tienes o no lo tienes. 

La creatividad como capacidad dinámica

Para abordar el estudio científico de la creatividad en las organizaciones es necesario, por tanto, alejarse de esa creencia innatista de la creatividad. Esta perspectiva solo nos concede la opción de mejorar mediante la contratación de los más creativos y no deja lugar a acciones como el entrenamiento o la formación para mejorar las capacidades organizacionales en el ámbito de la creatividad.

En cambio, la creatividad abordada desde el enfoque dinámico, se convierte en una capacidad que la organización puede desplegar y desarrollar para incrementar su ventaja competitiva y adaptarse a los cambios del entorno (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen, 1997). Desde este enfoque, sí  posible es posible actuar sobre la creatividad, más allá de la captación y acaparación del recurso.

El enfoque de dinamismo concede a la empresa más grados de libertad para poder mejorar, adaptar e, incluso, convertir el recurso creatividad en algo propio e idiosincrático. Se asume con esta posición teórica que, aunque la creatividad pueda tener cierto sustrato biológico o predisposición genética, algunos aspectos de la misma pueden ser mejorados, entrenados y fomentados o, por el contrario, inhibidos y asfixiados, si no se adoptan las medidas adecuadas.

Conocimiento- subprocesos

Para sostener el enfoque de capacidades dinámicas, partimos de dos premisas:

  1. todos somos creativos, en mayor o menor medida  y
  2. las capacidades dinámicas son procesos específicos e identificables (Eisenhardt y Martin, 2000).

La primera premisa no quita valor a la importancia que la genética pueda tener en la creatividad, la tiene pero no es determinante. Puede que el primer rasgo facilitador de la creatividad sea la predisposición genética (Csikzentmihalyi, 1999), si bien, se entiende que además de lo innato, otros factores facilitan su desarrollo y manifestación externa.

Gardner (1999) afirma que cuando el entorno reconoce un avance importante al ‘creador’, este se siente tan especial que se dispone a alcanzar un  ‘Pacto Faustiano al objeto de mantener el flujo afectivo que le proporciona su trabajo creativo. Con esta afirmación se introducen dos nuevas variables: el feedback del entorno y los estados afectivos que, a su vez, parecen moderar los procesos cognitivos del individuo y su motivación para seguir creando.

Fomentar la creatividad en las organizaciones

El fomento de la creatividad en las organizaciones se ha estudiado desde diversos ángulos, Scott y sus colegas (2004) identifican algunos de ellos en la literatura:

Creatividad organizacional
Adaptado de Scott et al.(2004)

Diversos autores han puesto el foco de atención en las actitudes, entendiendo la creatividad organizacional como un proceso continuo, dinámico y circular de tres fases, que se orienta a localizar los problemas, resolverlos e implementar las soluciones adecuadas, para lo que se  requieren actitudes positivas de los miembros que conforman la organización (Basadur y Basadur, 2011).

Autores, como Amabile, han enfatizado la influencia del entorno. Amabile ha dedicado muchos esfuerzos al entorno organizacional relacionado con la creatividad y propone la existencia de factores del entorno inhibidores y facilitadores del acto creativo (Amabile, 1988). 

Facilitadores

Libertad y control sobre el trabajo - Dirección por objetivos - Recursos suficientes - Estimulación de nuevas ideas - Colaboración interdepartamental - Reconocimiento del trabajo creativo - Tiempo para pensar - Existencia de desafíos - Tiempos y urgencias equilibrados.

Inhibidores

Recompensas no equilibradas - Mala comunicación o nula - Exceso de burocracia - Falta de libertad - Apatía - Evaluación poco realista o inadecuada - Falta de recursos - Presión del tiempo - Aversión al cambio y al riesgo que supone - Estrategia defensiva - Exceso de competitividad

Otros autores han observado que el clima organizacional afecta diferencialmente a la respuesta creativa de las personas, lo cual supone una mayor complejidad en su gestión. Se han planteado tres niveles de cambios organizacionales para potenciar la creatividad (Majaro,1994):

CAMBIOSACCIONES

Cosméticos

Pequeñas modificaciones

Búsqueda de factores que inhiben la creatividad

Sistémicos

Cambio de sistemas provocadores de los síntomas

Cambiar los valores que subyacen a los sistemas que impiden la creatividad

Valores

Cambiar los valores de la organización (lo más complejo)

El entrenamiento de la creatividad a nivel organizacional

Como el lector podrá deducir, la creatividad es un concepto complejo con muchas dimensiones que requiere un abordaje desde distintos ángulos para poder ser analizado adecuadamente y mejorada a nivel organizacional.

Sin lugar a dudas, la formación, instrucción o entrenamiento de la creatividad a nivel organizacional funciona y ayuda a mejorar la capacidad creativa de las organizaciones (Aguilera-Luque, 2016), pero no debemos perder de vista todos los factores que influyen en la creatividad de las personas y en cómo la despliegan, si deciden desplegarla, en su ámbito laboral.

Hoy sabemos que es más importante el clima laboral y la actitud hacia la creatividad que la propia intervención en formación (Amabile, 1988). Por ello, cualquier programa formativo debe ir acompañado de otras acciones, como fomentar el clima positivo hacia la creatividad, para que se consiga el verdadero efecto que se persigue: que la creatividad organizacional mejore, se traduzca en innovación y que esta conduzca a la competitividad de la empresa (Majaro, 1994; Woodman et al. 1993).

Es importante puntualizar que para aportar valor a las organizaciones, cambiar las actitudes, los comportamientos y desarrollar habilidades, se necesitan programas de entrenamiento en creatividad completos y personalizados. Esto no puede ser sustituido por algunas técnicas o herramientas aisladas e instruidas puntualmente, como suele ser el caso de la formación en Brainstorming, tan extendida y mal empleada, cuando simplemente se trata de una herramienta que puede ayudar en el proceso de ideación (Basadur y Basadur, 2011) pero que, en absoluto, constituye un programa real y completo para el fomento de la creatividad (Aguilera-Luque, 2016).

En resumen, los valores de la organización y el clima laboral, así como, la actitud de la empresa hacia la creatividad, son aspectos profundamente imbricados  en la cultura organizacional que deberán contemplarse, además de cualquier otro factor individual, si queremos acometer cambios reales en la creatividad de las organizaciones apoyándonos en programas de entrenamiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguilera-Luque, A.M (2016). Creatividad Organizacional: un estudio cuantitativo de la eficacia de los programas de entrenamiento en creatividad.  Tesis doctoral- Universidad de Valencia.

Amabile, M. T. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds)., Research in organizational behavior. Vol. 10 (pp. 123–167)

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Basadur, M., & Basadur, T. (2011). Attitudes and creativity. In Encyclopedia of Creativity (2nd ed., pp. 85–95). San Diego: Academic Press.

Chen, M.-H., & Kaufmann, G. (2008). Employee Creativity and R&D: A Critical Review. Creativity and Innovation Management, 17(1), 71–76.

Csikszentmihalyi, M. (1988). Society, culture, and person: A systems view of creativity. In R. J. Sternberg (Ed)., The nature of creativity: Contemporany psychological perspectives. New York: Cambridge University Press.

Csikszentmihalyi, M. (1999). Implications of a Systems Perspective for the Study of Creativity. In R. J. Sternberg (Ed)., Handbook of Creativity (pp. 313–335). New York: Cambridge University Press.

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Kelly, T., & Littman, J. (2001). The art of innovation. London, UK: Harper Collins Business.

Kurtzberg, T. R., & Amabile, M. T. (2000). From Guilford to creative synergy: Opening the black box of team-level creativity. Creativity Research Journal, 13(3), 285–294.

Majaro, S. (1994). Marketing y Creatividad. Un enfoque instrumental. Madrid: Diaz de Santos.

Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). The Schumpeterian Tradeoff Revisited. American Economic Review, 72(1), 114–132.

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Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004b). Types of creativity training: Approaches and their effectiveness. The Journal of Creative Behavior, 38(3), 149–179.

Sonnenburg, S. (2004). Creativity in Communication: A Theoretical Framework for Collaborative Product Creation. Creativity and Innovation Management, 13(4), 254–262.

Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Tushman, M. (1977). Special boundary roles in the innovation process. Administrative Science Quarterly, 22, 587–605.

von Held, F. (2011). Collective Creativity. Munich: Springer.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. The Academy of Management Review, 18(2), 293–321.